“互联网+”下， 经销商已无路可走？
发布日期：
2016-08-31 点击数:100
前言：
“互联网+”已是一个被嚼烂的词，到别人嚼的词，你未必知道它的“真滋味”，对于新生事物，我们应抱有理智的眼光去看！
一
生存还是毁灭？
在电商去“中间化”大的背景下，甚是滋润的经销商，现在却面临着严峻的考验！究其原因，其一在去产能去库存大的背景下，经济下行压力大！其二电商“去中间化”直接影响经销商的销售业绩！
再不变革就老了，面对如此严峻的形式，经销商们不禁感慨下：敢问路在何方？
二
存在即合理
黑格尔说： 存在即合理，在中国的市场模式下，经销商必有其自身的价值，分析下主要体现在以下几个方面：
1.厂商的融资渠道 在中国，经销商都在厂里拿货，在厂商眼中，经销商能够很好地缓解工厂融资的资金问题。
2.客户资源 中国经销商最大的优势在于地域优势，中国国土面积广给了经销商们很好地发挥空间，一个空间即一个社交圈，在焊材行业，社交的重要意义在于把握客户资源。
3.打响品牌知名度。从某种意义上讲，经销商起到推广其代理的品牌的作用，在经销商代理的区域起到推广某品牌的作用。比如某偏远地区经销商代理大桥牌焊材，但在当地大家对大桥牌焊材的认知程度不高，但通过经销商的引入，厂商的品牌知名度进一步扩散。
4.分销产品 由于厂商投入销售的渠道和精力有限，经销商则在提高厂商销售业绩方面起了重要的作用，通过经销商扩大产品覆盖区域，并利用经销商区域方面的优势对已有客户进行维护和服务，巩固自己的产品市场
三
被克服的困难时契机
西方国家拥有高度统一的市场的成熟的产品流通渠道，中国市场则不尽相同。针对中国地域广阔、市场阶层较多、区域差异大的情况，经销商在很长一段时间内起着厂商和消费者的桥梁的作用。在中国，厂商要完成要完成全部的分销、铺货、物流配送等职能是相当困难的。因此，经销商与厂商构成相互竞争相互合作的关系。
曾经，经销商的主要利润产生于信息不对称带来的差价。随着“互联网+”让信息更加透明，于是，很多经销商进入了“微利时代”，总之，经销商的日子没以前那么滋润了。这一方面体现在产品的利差相对以往越来越小，另一方面，电商巨头开始主导的“去中间化”过程，当下，不少电商平台或者厂家直接绕过经销商直接和消费者建立联系，经销商的“存在感”正在大打折扣。
“互联网+”已经对很多行业都重新洗牌，但整个商业的流通效率仍然有提升的空间。
这主要体现在：
1.渠道层级仍然过多。所谓渠道层级，是按照其包含的渠道中间商（购销环节），来定义的一种渠道结构。
2.在现有的渠道模式之下，成本效益仍然不高，特别是经销商和二批商之间。
3.物流配送效率低，在现有模式下，经销商、二批商都有物流配送功能，也都需要建立自身的团队和车辆，这些人和车利用效率并不高，存在较大的优化空间。
四
败莫败于不自知
随着“互联网+”的深入发展，未来传统经销商的价值在哪里？这是一个不容回避的问题。在“互联网+”之下，经销商以下方面的价值将得到进一步凸显和强化。
做流通电商或者加入流通电商。尽管有许多观点对经销商的未来前景持悲观态度，但不少经销商的转型现实证明，即使在“互联网+”时代，经销商仍然可以找到自身不可替代的价值。其中，一个典型的案例就是烟台的万商购，这家经销商的转型方式是做流通电商，尽管万商购也会涉及B2C，但更主要的就是做B2b电商，其中B2b商业模式中，前面的B代表经销商，而后面的b则代表零售商。
从本质上讲，万商购的商业模式就是通过电商的手段优化从厂家到零售终端之间的商业效率，实际上就是在厂家和零售终端之间做到了“去中间化”。而支撑这一目标的，就是干掉原来的二批商，或者1.5批商，从而减少中间环节，实现流通效率的提升。一般而言，去掉二批商这个中间环节，大约可以扩大10%的毛利空间。
笔者认为，未来，经销商变革的方向主要有两个：一是有实力的经销商，可以转型做类似万商购的这种物流电商平台；二是不具备构建平台能力的经销商，则可以选择和类似万商购这种流通电商平台合作。对后者而言，与万商购这类平台合作的好处是显而易见的，因为网点数量的增加可以带来销量的增加。即使是可口可乐这样的终端覆盖率极高的公司，在加入万商购平台之后，仍然能在烟台增加1000多个销售终端。
1.分布式电商下的物流职能。笔者有一个观点，物流和电商是天然结合在一起的。没有物流支撑的电商是缺乏竞争力的。经销商对物流终端比较熟悉，就可以承担B2B物流电商的职能。类似京东这种电商巨头，在传统模式下，是一种集中式的电商。所谓集中式的电商，就是客户下单之后，由统一的电商仓来发货，然后通过第三方物流公司，将产品最终送达用户手中。这种模式下，物流速度相对较慢，效率较低，客户通常要用3天时间才可能收到商品。因此，在未来，分布式电商将是一种更高效率的物流配送模式，货品是直接储备在渠道的，比如在各地经销商的库存中，消费者从网上下单后，经销商可以从离消费者最近的仓库为其进行配送，从而大大节省物流的时间，这也凸显了经销商的价值。
当然，从成本结构上来看，经销商很大一部分成本就是物流，其甚至会达到经销商总成本的60%－70%。在这样的背景下，B2B电商平台同样可以采用共享经济的模式，实现统一配送，还可以优化配送路径。如果说，B2B电商平台采用统一配送后，只需要不到100辆车，就可以完成原来经销商们可能需要800辆车才能够完成的物流配送任务。
2.仓储职能。仓储通常投入较大，有实力的经销商可以建立仓储模式。对经销商而言，随着未来电商在整个零售中的比重越来越大以及分布式电商的迅速发展，仓储的需求仍将持续增长。对建立仓储的经销商而言，虽然投资并不小，但这笔投资属于沉没成本，随着时间的推移，其成本将不断得到分摊。
3.终端维护职能。营销的本质在于和客户建立一种长期的交易关系，经销商的一项重要职能就是对终端的维护和管理，在“互联网+”的背景下，这仍然是经销商的一项重要的职能。而这样的工作，无论是从成本的角度还是从分工的角度而言，经销商来承担这项职能更为合适。
4. 资金池或者众筹职能。应该说在“互联网+”之下，经销商仍然具有资金池的作用。所不同的是，在过去，经销商更多的是一种垫资功能，厂家关注点在于压货和回款，而作为经销商关注的是政策和动销。在“互联网+”的背景下，厂商之间的关系将更加灵活，产品或者股权众筹会将双方的利益更加紧密地捆绑在一起，经销商和厂家利益不一致的情况将得到很大的改观。
5.共同为平台引流。渠道下沉、终端为王的时代，经销商的一项重要职能就是客户（终端）开发，同一个终端，可能被不同的经销商开发N次，这显然不符合共享经济的思想。在“互联网+”的时代，经销商的客户开发则演变为共同为客户引流，而且在B2B电商平台上，一旦某一家经销商开发了一家零售终端，那么该零售终端就为所有经销商所共享。对零售终端而言，同样，一旦某个零售终端下载了平台的APP，则进货的选择大大增加，只用一个APP，就可以选择平台上所有经销商的所有产品，从而大大增加了货品选择的弹性。
电商的目的是优化原有渠道，并非彻底消灭传统渠道，经销商只要积极变革，迎合电商发展的大趋势，其仍将发挥不可替代的作用
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